旭化成グループにおける「設備管理システム」の実践事例
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カテゴリ: 第5回
1.緒言
旭化成グループ(株)では、社内の多種多様なフィールド内で蓄積した「経験・技術」を生かし 設備の”故障ゼロ”をめざす具体的な方法論を運用してきた。これが「計画保全システム」という 考え方である。この「計画保全システム」の構築の経緯と構築のための支援ツールである 「TMQIII Web システム」運用の実際を紹介する。
旭化成グループにおいてエンジニアリング機能を担 う組織としては、持ち株会社直結での全社組織として の旭化成エンジニアリング(略称:AEC)が位置づ けられている。そして、AECでは、旭化成グループ 内の多種多様なフィールドで蓄積した「経験・技術」 を生かして、設備の”故障ゼロ”をめざす具体的な方 法論を明確化し、「計画保全システム」という考え方に まとめている。 「計画保全システム」の流れを<図2>に示す。1.1 旭化成グループの概要 旭化成グループにおける「設備管理システム」の実 践事例を紹介するにあたり、旭化成グループの会社概要を簡単に紹介する。会社の概要を下記に示す。創 立 :1931年5月21日 口資本金 :103,389百万円 口売上げ :1兆6,238億円(2007年3月) 口従業員 : 23,715名(2007年3月) 口工場拠点:川崎、富士、守山、水島、延岡他 口基本理念:私たち旭化成グループは、科学と英知に よる絶えざる革新で、人びとの「いのち」と「くらし」 に貢献します。 口 会社組織形態:持株会社の旭化成と次の6つの事 業会社(ケミカルズ、ホームズ、ファーマ、せんい、エレクトロニクス、建材)からなる。 組織の現状を<図1>に示す。
15.保全システム 保全実績分析保全成果の一図1. 旭化成グループの構成 1. 緒言 1.1 旭化成グループの概要 旭化成グループにおける「設備管理システム」の実 践事例を紹介するにあたり、旭化成グループの会社概 要を簡単に紹介する。会社の概要を下記に示す。創 立 :1931年5月21日 口資本金 :103,389百万円 ロ売上げ:1兆6,238億円(2007年3月) ロ従業員 : 23,715名(2007年3月) ロ工場拠点:川崎、富士、守山、水島、延岡他 口基本理念:私たち旭化成グループは、科学と英知に よる絶えざる革新で、人びとの「いのち」と「くらし」 に貢献します。 口 会社組織形態:持株会社の旭化成と次の6つの事 業会社(ケミカルズ、ホームズ、ファーマ、せんい、エレクトロニクス、建材)からなる。 組織の現状を<図1>に示す。図1. 旭化成グループの構成旭化成グループの行動スローガン ⇒ “Breakthrough-Together““すべての人々とともに価値を創造し、共に成果を分かち合う。<持株会社旭化成株式会社グループ全体の戦略立案 資源の最適配分・経営執行の監督コーポレートR&D<事業会社群旭化成 ケミカルズ旭化成 ホームズ旭化成 ファーマ旭化成 せんい旭化成建材旭化成 | エレクトロニクケミカル事住宅事業医薬・医療 事業繊維事業 | エレクトロニク事業建材事業本図は上から下に保全業務の内容と仕事の流れを 「計画段階」「実施段階」「検証段階」「フォロー段階」 のいわゆる Plan-Do-Check-Action の業務サイクルの順 に示している。具体的には、基本となる保全計画を作 成し、それに従って作業計画を立て、必要な検査整備 を行う。その結果により適当な処置とその評価を行い、 一連の業務の妥当性が確認できれば作業計画に戻りサ イクルを繰り返す。 もし、評価結果により保全計 画を見直す必要があれば、保全計画を訂正し、再びサ イクルに戻る。特に重要なのは、「このサイクルをいか に円滑に回すか」である。1900/11/24・ このような「計画保全の仕組み」を作りこみ、「最適 な保全の達成」を実現していくためのシステムを旭化 成グループでは「計画保全システム」と言っており、 これまで社内での活用経験を生かし、多数の業種のお 客様への導入実績と成果事例を持っている。2. 旭化成の設備管理活動と歴史旭化成における設備管理の歴史を<図3>に示す。図3. 旭化成における設備管理体制の変遷年代旭化成会社名AEC 保全事業部専門メンテ事業部組織変更の目的~1972工場保全塚~1973集中保全化 AEC発足の準備工務部保全課1973~1993保全部保全課 (管理+技術)工務部門の独立、自立化 保全のAEC移管) 専門技術の高度化・開発1993~ ~1998保全部保全課 (管理主体)保全専門技術の独立、社外展開 テクノサービス事業部(専門技術1998~工場保全壊1 旭化成経営トップの方針による変更 (AECIは連結決算に貢献すること。従って 旭化成100%の保全事業部は旭化成に戻す)| 2001~|設備管理部保全課(水島川崎) 工場保全課 《延岡、守山、富士)旭化成・石化は、分散保全一集中保全 プラントライフ事業部 JAEC: 新時代に対応した事業部名称、相(専門技2.1 失敗から成功への歴史1974 年に工務部門の自立化・専門技術の強化を目指 し保全部門を統合しAECを設立した。しかし、1980 年代の全社挙げてのコスト削減活動の反動として設備 トラブルによる事故が多発した ・薬品工場の塩素流失事故 ・レーヨン工場の重大事故などである。 これを教訓にして、1982 年、設備管理の強化策として 旭化成全社の保全部門として保全事業部が発足し(人 員 2000 人) 全社的な取り組みとして保安対策を強化す る以下の設備管理活動が開始された。 ・組織を改革し現場での安全を重視する体制 ・設備管理の面で集中保全体制の強化 ・設備改善のための『故障ゼロ活動』 以降、1998年9月まで保全の計画から実施まで予実算 管理も含めて全てを実施し万全な設備管理体制の確立 を行った。 その成果として ・『計画保全』システムの確立 ・製造Co-Mo活動 ・設備診断技術(CBM技術)の導入 などが確立されAECの「計画保全」&設備診断シス テムとして社内外での活用で大きな成果を挙げた。旭化成での信頼性向上事例を<図4>に示す。図4. 旭化成(延岡支社) 信頼性向上実績 11 「故障修理件数」推移('82を100とする)(96) 140「の設踏改善|工場名]の計画保全| 1001繊維 -1 繊維 -2 繊維-3 繊維-4化学品 一化学品2[2CBM体制プラスチック8283 81 85 86 87 88 89 90 91 929391 (年度)11980 年代に全社横断的な「故障ゼロ活動」を開始。 トラブル対策(設備改善) 等により、トラブル件数を 30%削減(約 70%) 21984 年代に下げ止まり「計画保全活動」の開始。故 障の起きる前にメンテナンスを実施、網羅的な対策で トラブル件数をさら 30%削減(約 40%) 31987 年代より「CBM 体制の構築」を開始。 メンテ方法・内容の見直しにより、コストと故障件数を同 時に削減。さらに 35%削減(約5%に)2.2 再構築の歴史 1 1998 年 10 月、旭化成分社化に向けての部門経営強 化の方針に伴い、AECの保全事業部門(工場の保全) は 100%旭化成の各事業部工場に移管し工場の規模、実 態に合わせたメンテナンス体制の実現を目指し分散保 全体制に変更にした。 AECはエンジニアリング事業会社に位置付けられ、 旭化成には専門保全技術を提供する体制となった。 1998年4月より社内にて保全体制移行の試行を開始し た。その実績は工場により大きく異なっていた。 ・ある工場では「計画保全」のしくみ作りを保持しな がらのメンテナンスコスト削減を行い、自工場にあわ せた「TPM活動」を開始した。 工場長自らが先頭に立ち『計画保全』を推進し Co-Mo 活動による『自主保全』体制の確立と専門保全と協力 したCBM体制の維持を行った。 この結果として製造・保全が一体となった少人工場の 実現が達成できた330_・しかし、別のある工場では「計画保全」のしくみを 停止し、単純なメンテナンスコストの削減を行ったた め、検査診断・点検の技術的な検討等が不十分になり 「計画保全管理体制」は次第に弱体化していった。 結果として、事故トラブルが再度増加していくことに なった。 この「計画保全管理体制」弱体化の内部要 因として次のこともあげられる ・「集中保全」から「分散保全」体制になり、体制変更 に伴い情報管理も各個別工場に移管し レベル差が生じた。(特に、設備履歴管理と保全指標の トレンド分析) ・全社組織としての管理体制はなくなり強制力(歯止 め)がなくなった。 ・あわせて、退職優遇制度等により、メンテナンスの 人材が入れ変わり保全技術が維持困難 になってきた(仕組みが個人に依存化していた) *結果として、25年掛けて構築した「計画保全体制」 は3年余で崩壊した。 <反省> 『技術としくみの伴わないメンテナンスコスト削減は 崩壊する。』 ・保全は築くのは大変だが、崩れるのはあっという間 である。築城3年落城1日である。 ・設備を大切にするくしくみと風土づくり>を継続的 に実施することが重要。り>を継続的ステップは以下の手順で進めた。2.3 新たな歴史の開始 このような、反省を受け旭化成グループでは計画保全 活動の再構築のため以下の活動を開始した。2保全水準・実態の調査 計画保全 各々の工場現地の調査(1日程度)を行う特に、内容は現物資料を詳細に確認する。 長期計画 1計画保全体制の再構築保全管理レベルの低下をくい止めるため「計画保全 体制」の再構築を行う。 機器台帳の再整備、機器別管理基準の作成、長期計画 の見直し、機器履歴の確実な管理 2保全活動状況のモニタリング 会社組織としての「歯止め」の設置 (故障件数、予算実施:月報、年報)これにより、保 全レベルのチェックフォローを行う。 ・2004年10月にエンジニアリング部門を再編し 旭 化成の工務部門と統合。新たな保全技術開発をフィー ルドとともに再構築開始 *これらの具体的な進め方詳細は3項に示す- 特に、四谷は現物買科を詳細に唯認する。保旭-33処方箋作成・調査報告 上記調査結果と記入済み評価表を元に ・分析チャートの作成 ・問題点の指摘 ・課題のまとめ ・推奨対策案の提言を行う。3. 旭化成における実施事例3.1 計画保全活動の再構築方法 旭化成における「計画保全の再構築」のステップは多 数の業種のお客様への導入実績と成果を持っている再 構築ステップとまったく同じである。 まず始めに各工場の保全の現状を調査した。その結果、 工場の保全体制が構築ステップのどこにあるかを明確 にし、保全再構築支援をその現状に合わせて進めて行 くようにしている。 具体的な構築ステップの内容を図5に示す図5. 具体的なステップ(進め方のフロー) ,保全水準自己評価表作成内容説明 事前打ち合わせ保全水準・実態の調査現地の調査(1日)チャート作成 問題点指摘、 課題まとめシークレールWンターン100円計画保全体制の運用、保全システムのフォロー計画保全体制>課題 少 課題 大定期自己評価実施 【1~2年周期計画保全構築?施TMAIによる保全システム構築|再度自己評価実施の保全水準自己評価表作成 事前打ち合わせにて、保全水準自己評価表の内容を 説明する。 実態調査の日までに記入を依頼する。1900/11/26@計画保全体制の判断 <課題の大・小の判断>上記3の課題のまとめより判断し*NG:課題 大 であれば 4-1計画保全構築実施 ・TMQによる保全システム構築 ・再度自己評価を実施した後に、 4-2計画保全体制の運用 のステップへと移行していく。3.2 計画保全再構築の具体的な進め方*GOOD: 課題 小であれば4-2計画保全体制の運用 このステップへと移行していくその後、 5保全システムのフォロー 6 定期自己評価の実施 ・に移行しこれを、1~2年周期で繰り返す「自己評価表」により評価された「保全水準」 せた、具体的な構築段階は下記の3段階である 1設備のあるべき姿の追求 2計画保全活動の仕組みつくり見直し、整* 実際の4-1計画保全構築の資料は、今回の事故を 受けて前者基準類の再見直しを実施した。 図6のように「計画保全の流れ」にあわせ見直し、整 理を行った。・図6. 計画保全の実施例 | 1). 「計画保全体制」基本システム図MO 「システム」保全対象の定]■1202040 設備重要度ランクの設定1:06 保全方の設定(207216 保全の目標・方針の決定」経営方針保全面の作成TMO「保全システム」技術基準 管理基準保全業務の実施 ・日常保全CoMo)|z13週・ ・ 編 ・調理| 技術の 正化安全理ACTION・改造・改善TMO 「保全システム」保全工事の検収CHECK保全の記録TRO「全システム」保全データの解所、 原因分析(24.7159) G果のMFIT (2105 (216、Z16-19また、見直しした構築マニュアルの事例を図7に示す図7. 計画保全の構築標準リストAS-G-GM-Z01 「設備保全システムの構築標準」名称保全システムのリスト一覧保全システムの準・ 保全対象範囲の設定早 ・工場間の保全管理想準場保全の取り合い 国の重要度評価とランク付け 飲保全方式の週制限 教員の重度ランクと保全方式設定機甲AS-G-CA+201 AS-G-CM-204 AS-G-GM-705 AS-G-CH-708 AS-G-CM-707 AS-G-G-700」PLAN PLAN PLAN PLAN PLAN PLAN1003““warenreatu reTAL AS-G-GAZIOAS-G-GM-21100, CHECX DO.22日置塁国ランク付きTsann.recan 1451DAT2009gogparend.「自己評価表」により評価された「保全水準」にあわ せた、具体的な構築段階は下記の3段階である 1設備のあるべき姿の追求 2計画保全活動の仕組みつくり 3CBM 体制の構築「故障修理件数」と「計画保全ステップ」と の関係は<図4>に示している。本図は「計画保全シ ステム」の延岡支社における活用事例であるが、計画 保全の STEP の進歩に伴い故障修理件数が STEP 毎に 減少しているのがお解りいただけると思う。次に、各 ステップの具体的な内容を以下に示す。 (1) STEP」「まず仕事の整理」 ・保全作業を整理して不要作業を排除する。 ・故障を減らすために「設備改善」を行う。 STEP1「設備改善」レベルのユーザーにとっては保全 システム実行において、故障の状況を正確に把握し問 題点を解析し根本対策を取る事になる。これを、着実 に根気よく解決していく事になる。しかし 一現実は一故障に追われる(雑多な仕事が多い)-計画的に仕事が出来ない(現状復旧のみ)一益々故障が増加する(根本対策が出来ない)-その結果、より仕事に追われる という「悪魔のサイクル」に陥ってしまいBDMメン テ(緊急保全)体制から抜け出せない事が、よく見か(現状復旧のみ) 332けられる。ここから抜けだすために仕事の整理が必要 である。まず保全総作業を整理し不要作業を効率化し 計画作業が可能な体制にする事が第一である。そのう えでPlan-Do Check - Action のサイクルが廻るシス テムを確立させる。保全準備作業(資料整理、伝票整 理、本社からの資料作成依頼等)、保全対象外の修理依 頼等の非計画作業が多い。 『やった方がいい』と思いこんでいるだけの無駄な作 業が保全には実に多くある。これが忙しさに拍車をか け計画保全への移行を阻害していると言える。まず『忙 しさ』を克服する仕組みをスタートさせ(たとえば、 JOBフローを作成し仕事を整理する)その上で計画 保全体制を構築することが保全近代化の重要な一歩で ある。(2) STEP2「最適な保全計画を作成」 ・PDCA サイクルを確立し「計画保全」を行う。 ・最適な保全計画を作成して運用する。 技術的に最適な保全方式を設定し、これを保全費予算 に確実に反映させた保全計画を策定する。計画保全で は構築フローに従って保全対象設備を設定し重要度を 定める。この重要度に基づき個別機器毎に保全方式を 設定する。 保全方式は下図の保全方式の技術的な裏 付けのもとに、CBMを採用とともに計画的なBDM を大胆に取り入れる等のメリハリをつける。計画保全 (Planned M)予防保全 (Preventive M)時間基準(予防保全(Time Based M)状態基準(予防)保全 (Condition Based M)| 保全方式事後保全 (Breakdown M)| 非計画保全 (Unscheduled M)緊急保全 (Emergency M)これをもとに経営的な保全方針を取り入れ、保全計画 を作成し実現可能な保全予算を策定する。計画保全で はこの保全計画策定段階が重視されねばならない。特 に、保全費予算と保全計画との整合性が重要である。(3) STEP3「CBM導入による保全の高度化」 - 最新の設備診断技術を取入れ CBM 体制構築。近年設備診断技術の進歩はめざましいものがある。特 に情報技術の活用によって従来不可能なものが可能と なっている。この先端技術を常にキャッチアップしっ つ技術的な裏付けを元に保全周期の適正化と延長化を 行いより効率的な、且つ安定した設備管理を行う事が 出来る。3.3 設備管理システムによる計画保全実施例 このフローにもとづいた某事業会社の実施事例を以下 に述べる。 上記3.1のステップにもとずいた 2003 年度の調査で の結果「計画保全の再構築」が必要と判断され 2004年 度より「計画保全再構築」が開始された。 その結果、社内で構築された保全情報システムの概念 図を図8に示す。図8. 計画保全再構築(システム概念図)。本社地区事業会社 設備管理システム]クライAEC品川TMOgr 各地区技術部旭化成ネットワーク(既設)TMQ Web クライアント(既設)M地区N地区ISLANIULANIMLANBB工場E工場F工場SIRI TMQ_Web クライアント(既設)ERI設備保全情報 システムサーバー TMQ WebTMQ Web クライアント(既設)事業会社の共通サーバーに全社の保全データベースが 構築された。 工場の保全担当は社内ネットワークで各工場の自分の 端末より社内 LAN のWebシステム経由で保全履歴 を入力する。 このデータは各係り、課、工場単位で 自動集約され月報としてまとめられるこれを、本社企画室にて全社データとして集約し、 2ヶ月毎に開かれる全社保全課長会議のデータと して活用される。同時に本社の管理用として主要デー タは常にモニタリングされている。設備管理上で不安定な傾向がデータにみられたら、 工場個別のデータを設備にかかわる全員が自由に社内 インターネットを使い調査分析できる。333このシステムを運用開始し実際に、再度保全モニタリ ングデータを取り始めたところ、保全モニタリングデ ータの故障件数は以前の約5倍にまで悪化していた。 図9を参照のこと「図9. 旭化成(延岡支社) 信頼性向上実績くその後> |指標比較ブラント 「故障修理件数比率」推移設備改善工場名計画保全ICBMシステム..ブラフ指撮比較ブラント22-FA|:ニしかし、この計画保全再構築による運用を再度継続 して進めていった所、約3年間でデータは元の水準ま で戻った。途中にデータのない空白部があるが、これ は保全データを取っていなかった「設備管理空白期間」 である。 旭化成全社では、他の事業会社においても その後同様な「計画保全再構築活動」を、TMQをツ ールとして行い着々と成果を上げている。 そ の 組 織 イメージ を 下 図に示す。計画保全システムの概要設備管理体制の概要」異常の 早期発見」日常状態監視製造保全」小修理 の実施No-メンテ 設備へ少数精鋭 底した At保全工事 任施工一設計グループ MP設計・基本計画保全グループ 計画保全総合管理 旭化成(司令部) 各事業会社確実な施工旭化成 生産技術部旭化成 エンジニアリング計画保全機築支援 設備管理会議専門検査・診断 計画保全支援専門技術 高度化[プラントライブ楽部】4.結言~「計画保全」から『儲ける保全』PAMへ? 今までの日本では、メンテナンスは事後保全などに見 られるように単に“修理する(Repair)““ というイメージ が強く、メンテナンスは実際の現場ではコア技術と認 識されていないケースが多い。このため実際には工場 の生産性を支え、貴重な技術技能、有益な実績・経験が存在しているにもかかわらずベテラン保全マンのリ タイヤとともに忘れ去られている傾向がある。 本来、メンテナンスは“設備を維持管理する”技術で ある。この管理技術を設備備診断技術を活用してさら に進化させ, 「生産性を高め最適な資産管理を実現する 技術」に高めていく必要がある。このコンセプトはP AM (Plant Asset Management)と呼ばれ、最新のメン テナンスの基本的な技術である。 この概念を次の図にしめす。危機的な状況を解決する手段はメンテナンスカの向上物づくりの原点へ:設備が物をつくる既存設備の有効活用による企業利益増。. PAM サービスの提供 Plant Asset Managementメンテナンスに、TPMの 設備診断,国による推進体制トラブルの 注目した経営者, 推進の技術の向上規制和この技術実現のために、専門的な「検査・診断」と いう技術をもったメンテナンス会社と、工場直近の現 地のメンテナンス会社が、それぞれを医者に例えれば 「専門医」と「主治医」の立場で「メンテナンス・コ ミュニティ」を形成することにより、メンテナンスを 新しいビジネスモデルまでに高めていくことが出来る。 この実現に向け、「次世代のメンテナンス」の具体的な 手法を、今後検討・提供して行く事が、今後のメンテ ナンスの最大の課題であると言える。AECのメンテナンスのコンセプト!計画保全 体制の構築儲かる 保全の実現 Win-Winイトアウト管理システム TMG「お ! による CBM雅道ーシング(CBM: Condition Based Maintenance)活参考文献[1] 旭化成エンジニアリング編:「保全情報管理システム用ガイド」, (社)日本プラントメンテナンス協会 [2] 佐藤信義:「プラントメンテナンスの基礎知識」 - 化学装置, Vol.44, No.12,2002 年334
“ “?旭化成グループにおける「設備管理システム」の実践事例“ “緒形 次郎,Jiro OGATA
旭化成グループ(株)では、社内の多種多様なフィールド内で蓄積した「経験・技術」を生かし 設備の”故障ゼロ”をめざす具体的な方法論を運用してきた。これが「計画保全システム」という 考え方である。この「計画保全システム」の構築の経緯と構築のための支援ツールである 「TMQIII Web システム」運用の実際を紹介する。
旭化成グループにおいてエンジニアリング機能を担 う組織としては、持ち株会社直結での全社組織として の旭化成エンジニアリング(略称:AEC)が位置づ けられている。そして、AECでは、旭化成グループ 内の多種多様なフィールドで蓄積した「経験・技術」 を生かして、設備の”故障ゼロ”をめざす具体的な方 法論を明確化し、「計画保全システム」という考え方に まとめている。 「計画保全システム」の流れを<図2>に示す。1.1 旭化成グループの概要 旭化成グループにおける「設備管理システム」の実 践事例を紹介するにあたり、旭化成グループの会社概要を簡単に紹介する。会社の概要を下記に示す。創 立 :1931年5月21日 口資本金 :103,389百万円 口売上げ :1兆6,238億円(2007年3月) 口従業員 : 23,715名(2007年3月) 口工場拠点:川崎、富士、守山、水島、延岡他 口基本理念:私たち旭化成グループは、科学と英知に よる絶えざる革新で、人びとの「いのち」と「くらし」 に貢献します。 口 会社組織形態:持株会社の旭化成と次の6つの事 業会社(ケミカルズ、ホームズ、ファーマ、せんい、エレクトロニクス、建材)からなる。 組織の現状を<図1>に示す。
15.保全システム 保全実績分析保全成果の一図1. 旭化成グループの構成 1. 緒言 1.1 旭化成グループの概要 旭化成グループにおける「設備管理システム」の実 践事例を紹介するにあたり、旭化成グループの会社概 要を簡単に紹介する。会社の概要を下記に示す。創 立 :1931年5月21日 口資本金 :103,389百万円 ロ売上げ:1兆6,238億円(2007年3月) ロ従業員 : 23,715名(2007年3月) ロ工場拠点:川崎、富士、守山、水島、延岡他 口基本理念:私たち旭化成グループは、科学と英知に よる絶えざる革新で、人びとの「いのち」と「くらし」 に貢献します。 口 会社組織形態:持株会社の旭化成と次の6つの事 業会社(ケミカルズ、ホームズ、ファーマ、せんい、エレクトロニクス、建材)からなる。 組織の現状を<図1>に示す。図1. 旭化成グループの構成旭化成グループの行動スローガン ⇒ “Breakthrough-Together““すべての人々とともに価値を創造し、共に成果を分かち合う。<持株会社旭化成株式会社グループ全体の戦略立案 資源の最適配分・経営執行の監督コーポレートR&D<事業会社群旭化成 ケミカルズ旭化成 ホームズ旭化成 ファーマ旭化成 せんい旭化成建材旭化成 | エレクトロニクケミカル事住宅事業医薬・医療 事業繊維事業 | エレクトロニク事業建材事業本図は上から下に保全業務の内容と仕事の流れを 「計画段階」「実施段階」「検証段階」「フォロー段階」 のいわゆる Plan-Do-Check-Action の業務サイクルの順 に示している。具体的には、基本となる保全計画を作 成し、それに従って作業計画を立て、必要な検査整備 を行う。その結果により適当な処置とその評価を行い、 一連の業務の妥当性が確認できれば作業計画に戻りサ イクルを繰り返す。 もし、評価結果により保全計 画を見直す必要があれば、保全計画を訂正し、再びサ イクルに戻る。特に重要なのは、「このサイクルをいか に円滑に回すか」である。1900/11/24・ このような「計画保全の仕組み」を作りこみ、「最適 な保全の達成」を実現していくためのシステムを旭化 成グループでは「計画保全システム」と言っており、 これまで社内での活用経験を生かし、多数の業種のお 客様への導入実績と成果事例を持っている。2. 旭化成の設備管理活動と歴史旭化成における設備管理の歴史を<図3>に示す。図3. 旭化成における設備管理体制の変遷年代旭化成会社名AEC 保全事業部専門メンテ事業部組織変更の目的~1972工場保全塚~1973集中保全化 AEC発足の準備工務部保全課1973~1993保全部保全課 (管理+技術)工務部門の独立、自立化 保全のAEC移管) 専門技術の高度化・開発1993~ ~1998保全部保全課 (管理主体)保全専門技術の独立、社外展開 テクノサービス事業部(専門技術1998~工場保全壊1 旭化成経営トップの方針による変更 (AECIは連結決算に貢献すること。従って 旭化成100%の保全事業部は旭化成に戻す)| 2001~|設備管理部保全課(水島川崎) 工場保全課 《延岡、守山、富士)旭化成・石化は、分散保全一集中保全 プラントライフ事業部 JAEC: 新時代に対応した事業部名称、相(専門技2.1 失敗から成功への歴史1974 年に工務部門の自立化・専門技術の強化を目指 し保全部門を統合しAECを設立した。しかし、1980 年代の全社挙げてのコスト削減活動の反動として設備 トラブルによる事故が多発した ・薬品工場の塩素流失事故 ・レーヨン工場の重大事故などである。 これを教訓にして、1982 年、設備管理の強化策として 旭化成全社の保全部門として保全事業部が発足し(人 員 2000 人) 全社的な取り組みとして保安対策を強化す る以下の設備管理活動が開始された。 ・組織を改革し現場での安全を重視する体制 ・設備管理の面で集中保全体制の強化 ・設備改善のための『故障ゼロ活動』 以降、1998年9月まで保全の計画から実施まで予実算 管理も含めて全てを実施し万全な設備管理体制の確立 を行った。 その成果として ・『計画保全』システムの確立 ・製造Co-Mo活動 ・設備診断技術(CBM技術)の導入 などが確立されAECの「計画保全」&設備診断シス テムとして社内外での活用で大きな成果を挙げた。旭化成での信頼性向上事例を<図4>に示す。図4. 旭化成(延岡支社) 信頼性向上実績 11 「故障修理件数」推移('82を100とする)(96) 140「の設踏改善|工場名]の計画保全| 1001繊維 -1 繊維 -2 繊維-3 繊維-4化学品 一化学品2[2CBM体制プラスチック8283 81 85 86 87 88 89 90 91 929391 (年度)11980 年代に全社横断的な「故障ゼロ活動」を開始。 トラブル対策(設備改善) 等により、トラブル件数を 30%削減(約 70%) 21984 年代に下げ止まり「計画保全活動」の開始。故 障の起きる前にメンテナンスを実施、網羅的な対策で トラブル件数をさら 30%削減(約 40%) 31987 年代より「CBM 体制の構築」を開始。 メンテ方法・内容の見直しにより、コストと故障件数を同 時に削減。さらに 35%削減(約5%に)2.2 再構築の歴史 1 1998 年 10 月、旭化成分社化に向けての部門経営強 化の方針に伴い、AECの保全事業部門(工場の保全) は 100%旭化成の各事業部工場に移管し工場の規模、実 態に合わせたメンテナンス体制の実現を目指し分散保 全体制に変更にした。 AECはエンジニアリング事業会社に位置付けられ、 旭化成には専門保全技術を提供する体制となった。 1998年4月より社内にて保全体制移行の試行を開始し た。その実績は工場により大きく異なっていた。 ・ある工場では「計画保全」のしくみ作りを保持しな がらのメンテナンスコスト削減を行い、自工場にあわ せた「TPM活動」を開始した。 工場長自らが先頭に立ち『計画保全』を推進し Co-Mo 活動による『自主保全』体制の確立と専門保全と協力 したCBM体制の維持を行った。 この結果として製造・保全が一体となった少人工場の 実現が達成できた330_・しかし、別のある工場では「計画保全」のしくみを 停止し、単純なメンテナンスコストの削減を行ったた め、検査診断・点検の技術的な検討等が不十分になり 「計画保全管理体制」は次第に弱体化していった。 結果として、事故トラブルが再度増加していくことに なった。 この「計画保全管理体制」弱体化の内部要 因として次のこともあげられる ・「集中保全」から「分散保全」体制になり、体制変更 に伴い情報管理も各個別工場に移管し レベル差が生じた。(特に、設備履歴管理と保全指標の トレンド分析) ・全社組織としての管理体制はなくなり強制力(歯止 め)がなくなった。 ・あわせて、退職優遇制度等により、メンテナンスの 人材が入れ変わり保全技術が維持困難 になってきた(仕組みが個人に依存化していた) *結果として、25年掛けて構築した「計画保全体制」 は3年余で崩壊した。 <反省> 『技術としくみの伴わないメンテナンスコスト削減は 崩壊する。』 ・保全は築くのは大変だが、崩れるのはあっという間 である。築城3年落城1日である。 ・設備を大切にするくしくみと風土づくり>を継続的 に実施することが重要。り>を継続的ステップは以下の手順で進めた。2.3 新たな歴史の開始 このような、反省を受け旭化成グループでは計画保全 活動の再構築のため以下の活動を開始した。2保全水準・実態の調査 計画保全 各々の工場現地の調査(1日程度)を行う特に、内容は現物資料を詳細に確認する。 長期計画 1計画保全体制の再構築保全管理レベルの低下をくい止めるため「計画保全 体制」の再構築を行う。 機器台帳の再整備、機器別管理基準の作成、長期計画 の見直し、機器履歴の確実な管理 2保全活動状況のモニタリング 会社組織としての「歯止め」の設置 (故障件数、予算実施:月報、年報)これにより、保 全レベルのチェックフォローを行う。 ・2004年10月にエンジニアリング部門を再編し 旭 化成の工務部門と統合。新たな保全技術開発をフィー ルドとともに再構築開始 *これらの具体的な進め方詳細は3項に示す- 特に、四谷は現物買科を詳細に唯認する。保旭-33処方箋作成・調査報告 上記調査結果と記入済み評価表を元に ・分析チャートの作成 ・問題点の指摘 ・課題のまとめ ・推奨対策案の提言を行う。3. 旭化成における実施事例3.1 計画保全活動の再構築方法 旭化成における「計画保全の再構築」のステップは多 数の業種のお客様への導入実績と成果を持っている再 構築ステップとまったく同じである。 まず始めに各工場の保全の現状を調査した。その結果、 工場の保全体制が構築ステップのどこにあるかを明確 にし、保全再構築支援をその現状に合わせて進めて行 くようにしている。 具体的な構築ステップの内容を図5に示す図5. 具体的なステップ(進め方のフロー) ,保全水準自己評価表作成内容説明 事前打ち合わせ保全水準・実態の調査現地の調査(1日)チャート作成 問題点指摘、 課題まとめシークレールWンターン100円計画保全体制の運用、保全システムのフォロー計画保全体制>課題 少 課題 大定期自己評価実施 【1~2年周期計画保全構築?施TMAIによる保全システム構築|再度自己評価実施の保全水準自己評価表作成 事前打ち合わせにて、保全水準自己評価表の内容を 説明する。 実態調査の日までに記入を依頼する。1900/11/26@計画保全体制の判断 <課題の大・小の判断>上記3の課題のまとめより判断し*NG:課題 大 であれば 4-1計画保全構築実施 ・TMQによる保全システム構築 ・再度自己評価を実施した後に、 4-2計画保全体制の運用 のステップへと移行していく。3.2 計画保全再構築の具体的な進め方*GOOD: 課題 小であれば4-2計画保全体制の運用 このステップへと移行していくその後、 5保全システムのフォロー 6 定期自己評価の実施 ・に移行しこれを、1~2年周期で繰り返す「自己評価表」により評価された「保全水準」 せた、具体的な構築段階は下記の3段階である 1設備のあるべき姿の追求 2計画保全活動の仕組みつくり見直し、整* 実際の4-1計画保全構築の資料は、今回の事故を 受けて前者基準類の再見直しを実施した。 図6のように「計画保全の流れ」にあわせ見直し、整 理を行った。・図6. 計画保全の実施例 | 1). 「計画保全体制」基本システム図MO 「システム」保全対象の定]■1202040 設備重要度ランクの設定1:06 保全方の設定(207216 保全の目標・方針の決定」経営方針保全面の作成TMO「保全システム」技術基準 管理基準保全業務の実施 ・日常保全CoMo)|z13週・ ・ 編 ・調理| 技術の 正化安全理ACTION・改造・改善TMO 「保全システム」保全工事の検収CHECK保全の記録TRO「全システム」保全データの解所、 原因分析(24.7159) G果のMFIT (2105 (216、Z16-19また、見直しした構築マニュアルの事例を図7に示す図7. 計画保全の構築標準リストAS-G-GM-Z01 「設備保全システムの構築標準」名称保全システムのリスト一覧保全システムの準・ 保全対象範囲の設定早 ・工場間の保全管理想準場保全の取り合い 国の重要度評価とランク付け 飲保全方式の週制限 教員の重度ランクと保全方式設定機甲AS-G-CA+201 AS-G-CM-204 AS-G-GM-705 AS-G-CH-708 AS-G-CM-707 AS-G-G-700」PLAN PLAN PLAN PLAN PLAN PLAN1003““warenreatu reTAL AS-G-GAZIOAS-G-GM-21100, CHECX DO.22日置塁国ランク付きTsann.recan 1451DAT2009gogparend.「自己評価表」により評価された「保全水準」にあわ せた、具体的な構築段階は下記の3段階である 1設備のあるべき姿の追求 2計画保全活動の仕組みつくり 3CBM 体制の構築「故障修理件数」と「計画保全ステップ」と の関係は<図4>に示している。本図は「計画保全シ ステム」の延岡支社における活用事例であるが、計画 保全の STEP の進歩に伴い故障修理件数が STEP 毎に 減少しているのがお解りいただけると思う。次に、各 ステップの具体的な内容を以下に示す。 (1) STEP」「まず仕事の整理」 ・保全作業を整理して不要作業を排除する。 ・故障を減らすために「設備改善」を行う。 STEP1「設備改善」レベルのユーザーにとっては保全 システム実行において、故障の状況を正確に把握し問 題点を解析し根本対策を取る事になる。これを、着実 に根気よく解決していく事になる。しかし 一現実は一故障に追われる(雑多な仕事が多い)-計画的に仕事が出来ない(現状復旧のみ)一益々故障が増加する(根本対策が出来ない)-その結果、より仕事に追われる という「悪魔のサイクル」に陥ってしまいBDMメン テ(緊急保全)体制から抜け出せない事が、よく見か(現状復旧のみ) 332けられる。ここから抜けだすために仕事の整理が必要 である。まず保全総作業を整理し不要作業を効率化し 計画作業が可能な体制にする事が第一である。そのう えでPlan-Do Check - Action のサイクルが廻るシス テムを確立させる。保全準備作業(資料整理、伝票整 理、本社からの資料作成依頼等)、保全対象外の修理依 頼等の非計画作業が多い。 『やった方がいい』と思いこんでいるだけの無駄な作 業が保全には実に多くある。これが忙しさに拍車をか け計画保全への移行を阻害していると言える。まず『忙 しさ』を克服する仕組みをスタートさせ(たとえば、 JOBフローを作成し仕事を整理する)その上で計画 保全体制を構築することが保全近代化の重要な一歩で ある。(2) STEP2「最適な保全計画を作成」 ・PDCA サイクルを確立し「計画保全」を行う。 ・最適な保全計画を作成して運用する。 技術的に最適な保全方式を設定し、これを保全費予算 に確実に反映させた保全計画を策定する。計画保全で は構築フローに従って保全対象設備を設定し重要度を 定める。この重要度に基づき個別機器毎に保全方式を 設定する。 保全方式は下図の保全方式の技術的な裏 付けのもとに、CBMを採用とともに計画的なBDM を大胆に取り入れる等のメリハリをつける。計画保全 (Planned M)予防保全 (Preventive M)時間基準(予防保全(Time Based M)状態基準(予防)保全 (Condition Based M)| 保全方式事後保全 (Breakdown M)| 非計画保全 (Unscheduled M)緊急保全 (Emergency M)これをもとに経営的な保全方針を取り入れ、保全計画 を作成し実現可能な保全予算を策定する。計画保全で はこの保全計画策定段階が重視されねばならない。特 に、保全費予算と保全計画との整合性が重要である。(3) STEP3「CBM導入による保全の高度化」 - 最新の設備診断技術を取入れ CBM 体制構築。近年設備診断技術の進歩はめざましいものがある。特 に情報技術の活用によって従来不可能なものが可能と なっている。この先端技術を常にキャッチアップしっ つ技術的な裏付けを元に保全周期の適正化と延長化を 行いより効率的な、且つ安定した設備管理を行う事が 出来る。3.3 設備管理システムによる計画保全実施例 このフローにもとづいた某事業会社の実施事例を以下 に述べる。 上記3.1のステップにもとずいた 2003 年度の調査で の結果「計画保全の再構築」が必要と判断され 2004年 度より「計画保全再構築」が開始された。 その結果、社内で構築された保全情報システムの概念 図を図8に示す。図8. 計画保全再構築(システム概念図)。本社地区事業会社 設備管理システム]クライAEC品川TMOgr 各地区技術部旭化成ネットワーク(既設)TMQ Web クライアント(既設)M地区N地区ISLANIULANIMLANBB工場E工場F工場SIRI TMQ_Web クライアント(既設)ERI設備保全情報 システムサーバー TMQ WebTMQ Web クライアント(既設)事業会社の共通サーバーに全社の保全データベースが 構築された。 工場の保全担当は社内ネットワークで各工場の自分の 端末より社内 LAN のWebシステム経由で保全履歴 を入力する。 このデータは各係り、課、工場単位で 自動集約され月報としてまとめられるこれを、本社企画室にて全社データとして集約し、 2ヶ月毎に開かれる全社保全課長会議のデータと して活用される。同時に本社の管理用として主要デー タは常にモニタリングされている。設備管理上で不安定な傾向がデータにみられたら、 工場個別のデータを設備にかかわる全員が自由に社内 インターネットを使い調査分析できる。333このシステムを運用開始し実際に、再度保全モニタリ ングデータを取り始めたところ、保全モニタリングデ ータの故障件数は以前の約5倍にまで悪化していた。 図9を参照のこと「図9. 旭化成(延岡支社) 信頼性向上実績くその後> |指標比較ブラント 「故障修理件数比率」推移設備改善工場名計画保全ICBMシステム..ブラフ指撮比較ブラント22-FA|:ニしかし、この計画保全再構築による運用を再度継続 して進めていった所、約3年間でデータは元の水準ま で戻った。途中にデータのない空白部があるが、これ は保全データを取っていなかった「設備管理空白期間」 である。 旭化成全社では、他の事業会社においても その後同様な「計画保全再構築活動」を、TMQをツ ールとして行い着々と成果を上げている。 そ の 組 織 イメージ を 下 図に示す。計画保全システムの概要設備管理体制の概要」異常の 早期発見」日常状態監視製造保全」小修理 の実施No-メンテ 設備へ少数精鋭 底した At保全工事 任施工一設計グループ MP設計・基本計画保全グループ 計画保全総合管理 旭化成(司令部) 各事業会社確実な施工旭化成 生産技術部旭化成 エンジニアリング計画保全機築支援 設備管理会議専門検査・診断 計画保全支援専門技術 高度化[プラントライブ楽部】4.結言~「計画保全」から『儲ける保全』PAMへ? 今までの日本では、メンテナンスは事後保全などに見 られるように単に“修理する(Repair)““ というイメージ が強く、メンテナンスは実際の現場ではコア技術と認 識されていないケースが多い。このため実際には工場 の生産性を支え、貴重な技術技能、有益な実績・経験が存在しているにもかかわらずベテラン保全マンのリ タイヤとともに忘れ去られている傾向がある。 本来、メンテナンスは“設備を維持管理する”技術で ある。この管理技術を設備備診断技術を活用してさら に進化させ, 「生産性を高め最適な資産管理を実現する 技術」に高めていく必要がある。このコンセプトはP AM (Plant Asset Management)と呼ばれ、最新のメン テナンスの基本的な技術である。 この概念を次の図にしめす。危機的な状況を解決する手段はメンテナンスカの向上物づくりの原点へ:設備が物をつくる既存設備の有効活用による企業利益増。. PAM サービスの提供 Plant Asset Managementメンテナンスに、TPMの 設備診断,国による推進体制トラブルの 注目した経営者, 推進の技術の向上規制和この技術実現のために、専門的な「検査・診断」と いう技術をもったメンテナンス会社と、工場直近の現 地のメンテナンス会社が、それぞれを医者に例えれば 「専門医」と「主治医」の立場で「メンテナンス・コ ミュニティ」を形成することにより、メンテナンスを 新しいビジネスモデルまでに高めていくことが出来る。 この実現に向け、「次世代のメンテナンス」の具体的な 手法を、今後検討・提供して行く事が、今後のメンテ ナンスの最大の課題であると言える。AECのメンテナンスのコンセプト!計画保全 体制の構築儲かる 保全の実現 Win-Winイトアウト管理システム TMG「お ! による CBM雅道ーシング(CBM: Condition Based Maintenance)活参考文献[1] 旭化成エンジニアリング編:「保全情報管理システム用ガイド」, (社)日本プラントメンテナンス協会 [2] 佐藤信義:「プラントメンテナンスの基礎知識」 - 化学装置, Vol.44, No.12,2002 年334
“ “?旭化成グループにおける「設備管理システム」の実践事例“ “緒形 次郎,Jiro OGATA